Nos équipes ne comprennent pas la stratégie
Une équipe comprend la stratégie quand elle sait dire ce qui change dans son travail, et pourquoi. DAJM traduit les plans stratégiques en une identité, des messages et des supports internes (JT, web TV, intranet, affichage), puis réunit les équipes pour qu’elles les reprennent avec leurs mots.
Ce qui se passe vraiment
28 % des managers savent citer trois priorités
Donald Sull, Charles Sull et James Yoder ont interrogé 4 012 cadres de 124 organisations entre 2012 et 2017, puis publié leurs résultats dans la MIT Sloan Management Review en février 2018. Parmi les dirigeants et managers chargés d’exécuter la stratégie, 28 % savent citer trois des priorités stratégiques de leur entreprise. Plus de 80 % des entreprises étudiées en comptaient entre trois et cinq. La liste était donc courte.
Le chiffre concerne les cadres eux-mêmes. Si ceux qui pilotent ne savent pas lister les priorités, les salariés qu’ils encadrent en reçoivent au mieux une version approximative. Le plan existe pourtant, présenté en convention, en ligne sur l’intranet, avec son logo. Il reste souvent écrit dans la langue du comité de direction (des axes, des leviers, des ambitions), et en agence, en atelier ou en centre d’appel, peu de gens savent ce qu’il change à leur semaine.
L’accord sur les priorités chute juste sous le comité de direction
La même étude mesure l’accord sur les priorités à chaque niveau. Il atteint 51 % au sein du comité de direction et tombe à 22 % chez les cadres dirigeants qui lui rapportent directement. Plus bas, il continue de baisser, mais plus lentement. La chute la plus forte se produit donc à l’étage qui doit transformer le plan en décisions d’équipe.
Le mécanisme est simple. Celui qui a écrit le plan sait le résumer en une phrase, celui qui l’a reçu en diaporama le résume avec les mots du diaporama. Notre article sur la simplicité en communication part du même constat, une idée qui ne se comprend pas tout de suite n’est pas une bonne idée. Le travail commence donc avant les supports, au moment où l’on décide ce que chaque priorité veut dire pour un métier précis.
Notre méthode
Ils nous ont confié ce besoin
Groupe La Poste, « Ambition 2035 ». Le groupe voulait harmoniser et moderniser sa communication interne pour la rapprocher des besoins du terrain. DAJM a créé une identité inspirée de la métaphore des voiles, habillé le JT interne et la web TV, conçu la newsletter, mis à jour l’intranet et construit un plan d’affichage interne. DAJM a aussi automatisé la production des fiches résultats.
Akto, « Entrakt ». Akto voulait reconnecter ses collaborateurs à sa mission et réunir toutes ses branches autour de sa stratégie. DAJM a créé l’identité de l’événement interne et l’a organisé de bout en bout, de la plénière aux ateliers, aux animations, à la scénographie, à la soirée et à l’after movie.
Les erreurs que nous voyons souvent
Présenter le plan avec le diaporama du comité. Les axes et les leviers parlent à ceux qui les ont écrits. Une équipe d’agence ou d’atelier a besoin de savoir ce qui change dans son travail, et à partir de quand.
Annoncer tout le plan en une fois. Une convention qui déroule tous les axes laisse le souvenir d’un logo et d’un slogan. Expliquer une priorité à la fois, au moment où elle produit une décision, laisse une trace dans le travail.
Confondre adhésion et compréhension. Demander aux salariés s’ils adhèrent à la stratégie ne dit rien de ce qu’ils en ont compris. Leur demander d’en citer deux priorités avec leurs mots le dit.
Taire les questions qui fâchent. Un plan stratégique suscite des questions sur l’emploi, les sites et les outils. Les laisser sans réponse nourrit les rumeurs. Y répondre dans les supports internes, même en partie, rend le reste crédible.
Questions fréquentes
Combien de temps faut-il pour faire comprendre un plan stratégique ?
Le lancement se prépare en quelques semaines (identité, supports, événement). La compréhension se construit sur toute la durée du plan, à chaque décision qui le rend concret. Un plan présenté une fois puis oublié jusqu’au bilan reste un document de direction.
Faut-il un événement pour lancer un plan stratégique ?
Pas toujours. Un événement réunit tout le monde au même moment et donne un point de départ visible. Pour une entreprise répartie sur de nombreux sites, les canaux existants (JT interne, intranet, affichage) touchent aussi les équipes qui ne viendront pas. Les deux se combinent souvent.
Comment mesurer la compréhension de la stratégie ?
En demandant à un échantillon de salariés de citer les priorités avec leurs mots, avant le lancement puis quelques mois après. L’étude publiée dans la MIT Sloan Management Review a procédé ainsi, en demandant aux cadres de lister les priorités. La réponse renseigne mieux qu’une question sur l’adhésion.
Qui doit parler de la stratégie en interne ?
Le dirigeant pour la fixer, les managers pour la traduire, les salariés pour montrer ce qu’elle change dans leur métier. La direction de la communication organise le dispositif et donne la parole aux autres. Elle ne peut pas parler à la place de tout le monde.
